Start-ups aus der Zukunft erzählt

Welche Rolle spielen Start-ups Ihrer Meinung nach für die Weiterentwicklung der Transport- und Logistikbranche?

Sind Start-ups also eher Impulsgeber denn Bedrohung?

Wir sollten differenzieren, was wir unter Start-up verstehen. Start-ups sind heute in verschiedenen Teilsegmenten unserer Logistik unterwegs. Meine Ausführung bezieht sich auf die Transportplattformen. Und hier wird die Start-up-Story wie folgt zu Ende geschrieben. Manches plattformbasierte Start-up wird zu einem etablierten Anbieter. Wir werden ohnehin unterschiedliche Plattformen mit unterschiedlichen regionalen Mustern haben. Und über einen Standard brauchen wir erst gar nicht zu sprechen. Allein in Deutschlands Leitindustrie, der Automotive Industrie, macht doch jeder OEM sein eigenes Ding. Jeder baut sich gerade eine eigene Industrie-4.0-Welt auf. Kommen wir zurück zu den Start-ups: Einige verschwinden, andere werden sich zu Software- und Tech-Solution-Anbietern transformieren und andere wiederum werden von Logistikkonzernen geschluckt. Und so manches Start-up ist schon auf dem besten Weg den typischen Fehler der Logistikkonzerne zu begehen.

Was meinen Sie damit?

Fragen wir uns doch einfach: Weshalb möchte ein Plattform-Startup einen „Oldschool“-Spediteur kaufen? Braucht man die Disponenten, weil fernab der Frontend-Welt doch zu wenig Automatisierung im Background stattfindet? Braucht man die Kunden? Sind sie nicht angetreten, um unseren „Oldschool“-Spediteuren zu zeigen, wie man richtig Spedition betreibt in Europa? In dem Moment, wo ein Start-up das tut, kommt es mit seiner Greenfield-IT in eine Brownfield-Struktur und darf sich mit den gleichen kaputten Projekten auseinandersetzen wie ein Logistikkonzern. Ein strategischer Fehler! Doch was zeigt uns das? Es zeigt, dass eben diejenigen am Drücker sind, die neben einer intern wie extern gerichteten, durchgängigen Plattform auch über entsprechende Kundenstrukturen und Assets in Immobilien, Fahrern, Mitarbeitern sowie Equipment in Gestalt von Trailern und Zugmaschinen verfügen.

Welche Unternehmen können das bewältigen?

Allen voran der inhabergeführte Mittelstand mit einer soliden Finanzstärke. Ihm möchte ich Mut machen. Bei allem Respekt, ist bei ihm die Komplexität noch beherrschbar. Anders als in einem Logistikkonzern. Konzerne haben in der Vergangenheit auf anorganisches Wachstum gesetzt und deren Management versäumt, ihre Systemwelt konsequent zu integrieren – und das holen sie nicht mehr auf. Diese Unternehmen leiden unter ihren veralteten IT-Systemen. Das betrifft gerade die paneuropäischen Transportnetzwerke mit ihrer kaputten, babylonischen Vielzahl von Transport Management Systemen (TMS). Darin, ein Web-Portal im Frontend drüberzuziehen, sehen sie ihre letzte Chance, ihre kaputten TMS-Systeme überhaupt noch untereinander zum Sprechen zu bringen. Einmal ganz abgesehen von den verwerflichen 90 Tagen Zahlungsziel gegenüber ihren Transportunternehmern, die Sie im Markt beobachten können.

Was braucht man also, um auch in Zukunft erfolgreich zu bleiben?

Wer sich nachhaltig um seine Transportpartner kümmert, sein Cash Management im Griff hat und über Liquiditätsreserven verfügt, wer diese unglaubliche Integrationsleistung in seinen intern- und extern-gerichteten Systemwelten schafft, weiter in KI in seiner Disposition und Analytics in seinem Data Engineering einschließlich Tender Management und Software-basierter Simulation investiert, wer ein strategisch-bedachtes Business Development lebt und über Assets in Mitarbeiter, Equipment und Immobilien verfügt, der wird sich mit an die Spitze der Supply Chains setzen. Gepaart mit einem entschlossenen Erneuerungsprozess von innen heraus, dem konsequenten Trennen von Blockierern und Bewahrern althergebrachter Denke und Strukturen. Inhabergeführte Mittelständler müssen sich auf ihre brutalen Leadership Fähigkeiten zurückbesinnen. Und sie müssen verstärkt Industrie-Know-how in ihre Firmen hineinbringen. Es ist längst an der Zeit, das Qualifikationsniveau der reinen Transport- und Logistikausbildung zu verlassen. Logistikdienstleister müssen sich heute als IT-Buden mit angeschlossenen Assets verstehen. Nicht umgekehrt! Wer sich auf dieses Industrie-Niveau bringt, der kann auch in Zukunft erfolgreich bestehen. Erfolgreiche Firmen in Europa machen heute vor, dass sie für ihre Engpass-Ressourcen, wie etwa dem Disponenten, längst andere Wege gehen! Fängt der Change folglich nicht schon bei HR und dem Routing des Recruitings an?

Was braucht man also, um auch in Zukunft erfolgreich zu bleiben?

In einer Industrie-4.0-Welt wird es immer weniger um Austauschen von Transport- und Logistikdienstleistern gehen. Technologiegetriebene Supply Chains sind auch auf Seiten der Kunden von Transport- und Logistikdienstleistern kapitalintensiv. Technologie bedingt ganz andere Amortisationszyklen. Entsprechend suchen Kunden aus der Industrie heute nach leistungsstarken Logistikdienstleistern. Dienstleister, die im „Kopf“ und vom Kapitel her noch in der Lage sind, ihren Industrie-4.0-Weg mitzugehen. Und genau mit diesen Partnern werden sich langfristige Kontrakte eingehen. Partner, die Lösungen auch technologisch mit ihnen zusammen entwickeln. Unser inhabergeführter Mittelstand muss sich jetzt tief in die Supply Chains seiner Kunden eingraben und festkrallen. Und wo schlichtweg das Kapital fehlt, da muss man kooperieren. Geschäftsführer sind pfiffig, wenn es darum geht, ihre Finanzen zu optimieren. Doch sind sie auch clever im Finden zukunftsträchtiger Formen von Kooperationen bis in die Technologie-Strukturen hinein? Der Mittelstand hat sich immer durch Machen ausgezeichnet und durch die Bereitschaft, unternehmerisches Risiko einzugehen sowie mit Freude Verantwortung für seine Belegschaft und Gesellschaft zu übernehmen.